전이는 언제 물어야 할까: 복귀 후 세 번의 점검 설계

수료 6개월 뒤에 "교육 내용을 현업에 쓰고 계십니까?"라고 한 번 묻고 전이 점검을 끝내고 계시지는 않습니까? 이 글의 입장은 분명합니다. 전이 점검의 목적은 전이율이라는 숫자를 얻는 데 있지 않고, 수료자가 어디서 막혔는지를 제때 찾아 손을 쓰는 데 있습니다. 이 글은 교육 뒤 언제 무엇을 물어야 하는지, 응답이 나오면 누가 무엇을 하는지를 시점별 점검표로 제시합니다.

왜 지금인가: 한 번의 질문으로는 늦습니다

한 번의 질문은 시도·지속·성과 중 하나만 건져 올립니다. 시도했는지, 계속 쓰고 있는지, 업무 결과가 달라졌는지는 서로 다른 시간에 드러나기 때문입니다. 6개월 뒤에야 "쓰고 있지 않다"는 답을 받으면, 무엇이 막았는지 기억도 흐려지고 손쓸 시기도 지나 있습니다. 첫 번째 점검에서 던질 질문은 대략 이런 모습입니다.

이번 주에 교육에서 배운 것 중 한 가지라도 업무에 써 보셨습니까? 못 하셨다면 쓸 기회, 주변의 지원, 스스로의 자신감 중 어느 쪽이 가장 가까웠습니까?

점검을 교육 설계의 일부로 보는 관점은 Kirkpatrick & Kirkpatrick(2016)의 개정 모형에 있습니다. 이 모형은 교육 이후 핵심 행동을 점검하고 강화하고 격려하고 보상하는 장치, 곧 필수 동인(required drivers)을 교육과 함께 설계하라고 제안합니다. 이 글의 점검표는 그중 '점검'을 시점과 문항으로 구체화한 것입니다.

숫자로 보는 현황: 첫 반년의 하락이 더 큽니다

Saks & Belcourt(2006, Human Resource Management)의 초록에 따르면, 교육 내용을 업무에 적용하는 직원은 교육 직후 62%, 6개월 후 44%, 1년 후 34%였습니다. 20년 가까이 지난 단일 연구이므로 오늘의 조직에 그대로 옮길 수치는 아니고, 하락의 모양을 보는 근거로만 씁니다.

그림 1. 교육 후 시점별 교육 내용 업무 적용 직원 비율

처음 6개월에 18%p, 다음 6개월에 10%p 줄었습니다. 그림의 시점(직후·6개월·1년)은 연구의 측정 시점으로, 이 글이 제안하는 점검 시점과는 다릅니다.

단위: %. 출처: Saks & Belcourt(2006), Human Resource Management.

처음 6개월의 하락이 더 크므로 점검을 앞쪽에 둡니다. 같은 초록은 교육 전후의 업무 환경에서 하는 활동이 교육 중 활동보다 전이와 더 강하게 관련됐다고도 밝힙니다. 그래서 이 글은 수료자의 업무 환경을 점검 대상으로 삼고, 점검 세 번을 모두 복귀 후 6개월 안에 배치합니다.

점검의 계단 설계

읽기 전에
- 아래 점검표의 시점과 문항은 연구로 검증된 것이 아니라 필자의 설계 제안입니다.

복귀 1~2주는 수료자가 교육장을 나와 원래 업무로 돌아온 첫 두 주를 가리킵니다. 이 시점에는 수료자에게 시도해 봤는지와 못 했다면 이유가 무엇인지를 묻고, 상사에게는 수료자가 쓸 기회와 지원을 받을 수 있었는지를 묻습니다. 후속 조치도 정해 둡니다. '써 볼 기회가 없었다'는 응답이 나오면 교육 담당자가 2주 안에 상사에게 연락해, 배운 내용을 적용할 과제 하나를 함께 정하자고 제안합니다.

4주 안팎에는 '시도했는가'를 '다시 썼는가'로 바꿔 묻습니다. 한 번 해 본 일과 몸에 붙은 일은 다르기 때문입니다. 이때 막힌 이유가 1~2주와 비교해 어떻게 옮겨 갔는지를 봅니다.

• 1~2주 '기회 없음' → 4주 '방법이 막연함': 기회는 생겼으니 교육 자료나 짧은 보충 안내로 방법을 채웁니다.
• 1~2주 '자신감 부족' → 4주 '기회 없음': 연습보다 적용할 과제를 마련하는 쪽으로 개입을 바꿉니다.
• 1~2주와 4주 모두 '지원 없음': 상사 쪽 문제로 보고 아래 조치로 넘깁니다.

상사에게는 수료자의 자기보고 대신 관찰된 행동을 묻습니다. 4주 응답에서 '상사 지원 부족'이 나오면, 상사와 수료자의 정기 1:1 면담에 이 확인 항목을 추가해 상사가 직접 다루도록 합니다.

3~6개월에는 질문의 무게가 지속 여부와 업무 성과 연결로 옮겨 갑니다. '쓰고 있는가'와 함께 '그것이 업무 결과에 어떤 흔적을 남겼는가'를 묻습니다. 성과의 원인을 교육 하나로 돌릴 수는 없으므로, 상사에게 구체적 사례를 서술하게 하는 편이 숫자 척도보다 낫습니다. 쌓인 응답은 다음 교육의 대상 선정과 내용 조정에 씁니다.

막힌 이유를 세 갈래로 묻기

앞의 1~2주 질문이 "적용했나"에서 멈추지 않고 기회·지원·자신감을 이어서 묻는 이유가 여기 있습니다. 이 세 갈래는 업무환경 요인을 다룬 연구(Grossman & Salas, 2011)와 자기효능감을 다룬 연구(Blume et al., 2010)를 참고해 필자가 묶은 분류입니다. 대응도 서로 다릅니다. 기회 부족은 입과 선발과 과제 설계에서 풀고, 지원 부족은 상사와의 사전 소통에서 풀며, 자신감 부족은 교육 안의 연습량과 사례에서 풉니다.

응답을 과정별로 누적하면 "전이가 안 된다"는 막연한 진단이 "이 과정은 기회 부족이 많다"는 구체적인 진단으로 바뀝니다. 같은 문항을 상사에게도 물으면 수료자의 자기보고와 비교할 수 있습니다. 수료자는 '기회가 없었다'고 답했는데 상사는 '자신이 없어 보인다'고 답하는 식으로 어긋나는 사례가 곧 들여다볼 대상입니다.

반론과 한계

점검이 늘면 그 자체가 부담이 됩니다. 수료자는 감시당한다고 느낄 수 있고, 상사에게는 또 하나의 업무가 됩니다. 응답이 자기보고에 기대기 때문에 호의적으로 답하는 경향도 배제하기 어렵습니다. 전이율이 내려가는 것이 모두 실패도 아닙니다. 배운 기술 가운데 해당 업무에서 쓸 일이 없는 것도 있기 때문입니다. 도입에서 밝힌 대로, 점검은 전이율을 올려 보고하는 도구가 아니라 막힌 지점을 찾는 도구일 때 이런 부작용이 줄어듭니다. 부담은 규칙으로 줄입니다.

• 1~2주 설문은 두 문항, 상사 문항은 한 줄 응답으로 제한합니다.
• 점검 결과는 수료자 평가에 쓰지 않는다고 교육 시작 때 미리 안내합니다.
• 모든 과정에 같은 강도로 하지 않고, 우선순위가 높은 과정부터 시작합니다.

현장의 변화: 3~6개월 응답으로 인터뷰 대상 고르기

3~6개월 점검은 그 자체로 끝나지 않고, 누구를 깊이 들여다볼지 고르는 기준이 됩니다. Brinkerhoff의 성공사례방법(Success Case Method)은 평균 점수로는 무엇이 효과를 갈랐는지 알 수 없다는 문제의식에서 출발해, 적용에 성공한 소수와 그렇지 못한 소수를 골라 조건을 비교하는 방법입니다.

이 글의 설계에서는 3~6개월 점검 응답이 그 선별 도구가 됩니다. 지속하며 성과 사례를 적은 수료자와 지속이 끊긴 수료자를 각각 몇 명씩 뽑아 인터뷰하고, 상사 반응과 적용 기회, 자원 같은 조건이 어떻게 달랐는지 비교합니다. 앞선 1~2주와 4주 응답에 쌓인 막힌 이유가 인터뷰 질문의 출발점이 됩니다. 극단 사례를 비교하는 방식이어서 전체 평균을 대표하지는 못하며, 찾아낸 조건은 확정이 아니라 가설로 다루어야 합니다.

시사점: 우리가 갖춰야 할 것

• 점검 시점 세 개를 교육 개설 때 정해 두십시오. 복귀 1~2주, 4주 안팎, 3~6개월을 교육 운영 계획에 미리 넣습니다. 교육이 끝난 뒤에 일정을 잡으면 다른 업무에 밀리기 쉽습니다.
• 복귀 1~2주 질문은 앞의 세 갈래 질문으로 설계하십시오. 두 문항 안팎의 짧은 설문이면 수료자 부담도 줄어듭니다.
• 상사에게도 같은 시점에 문항을 보내십시오. 1~2주에는 기회와 지원을, 4주에는 관찰된 행동을, 3~6개월에는 업무 결과의 변화를 묻습니다. 어긋나는 사례를 모아 두면 자기보고의 한계를 보완할 수 있고, 상사가 점검 일정을 미리 알도록 사전 안내에 한 줄을 넣는 것도 방법입니다.
• 막힌 이유를 누적해 다음 교육에 반영하십시오. 기회 부족, 지원 부족, 자신감 부족으로 나눠 과정별로 쌓아 둡니다. 평균 전이율보다 분포를 보면 어느 조건을 고칠지 근거가 생깁니다.
• 3~6개월 응답으로 인터뷰 대상을 고르십시오. 지속하며 성과 사례를 적은 수료자와 지속이 끊긴 수료자를 몇 명씩 뽑아 조건을 비교하면, 다음 교육에서 무엇을 바꿀지 가설이 생깁니다.

맺음말

질문하는 시점이 달라지면 얻는 정보가 달라지고, 점검 뒤에 누가 무엇을 하는지까지 정해 두어야 점검이 개입으로 이어집니다. 다음 교육부터 세 시점과 후속 조치를 개설 계획에 함께 넣어 보십시오.

여러분이 운영하는 다음 교육에서, 수료자에게 첫 번째 질문을 던지는 날은 언제로 잡혀 있습니까?

참고 자료

• Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 45(4), 629–648. DOI 10.1002/hrm.20135
• Kirkpatrick, J. D., & Kirkpatrick, W. K. (2016). Kirkpatrick's Four Levels of Training Evaluation. ATD Press.
• Brinkerhoff, R. O. (2003). The Success Case Method. Berrett-Koehler.
• Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105.
• Grossman, R., & Salas, E. (2011). The transfer of training: What really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120.

테크창 연구팀 | 인천대학교 창의인재개발학과 전공심화연구모임