리더를 만드는 건 직책이 아니다: 70:20:10의 귀환

많은 조직이 '리더십 교육'에 막대한 예산을 투입하지만, 정작 그 효과에 의문을 품는 담당자들이 늘고 있습니다. 강의실에서 배운 리더십이 실제 현장에서 작동하지 않는 이유는 무엇일까요? 이 질문에 대한 답이 오늘날 경험 기반 리더십 개발(Experience-Based Leadership Development) 이라는 이름으로 다시 주목받고 있습니다.

왜 지금인가

팬데믹 이후 조직은 예기치 못한 변화 속에서 리더십의 본질을 재점검하게 되었습니다. 하이브리드 근무, 세대 혼합 팀, 심리적 부담이 가중된 환경에서 기존 강의식 리더십 교육이 한계를 드러낸 것입니다. 이에 따라 '경험을 통한 학습'을 체계화하려는 움직임이 글로벌 HRD 현장에서 빠르게 확산되고 있습니다.

McKinsey & Company(2023) 는 리더십 개발 프로그램이 실패하는 가장 큰 원인으로 "맥락 없는 역량 전달(context-free capability transfer)"을 꼽았습니다. 즉, 실제 직무 맥락과 분리된 교육은 행동 변화로 이어지지 않는다는 것입니다.

특히 70:20:10 모델이 재조명되고 있습니다. 1980년대 Center for Creative Leadership(CCL)의 연구에서 출발한 이 모델은 리더십 역량의 70%가 현장 경험, 20%가 타인과의 관계, 10%만이 공식 교육에서 비롯된다고 제안합니다. 이 비율이 고정 공식이 아닌 '경험 설계의 철학'으로 재해석되며 새로운 생명력을 얻고 있습니다.

경험 기반 리더십 개발이란 무엇인가

경험 기반 리더십 개발이란, 리더가 실제 업무 상황 속에서 도전적 과제를 수행하며 역량을 키우도록 의도적으로 설계된 학습 환경을 구축하는 접근법입니다.

핵심 메커니즘: 스트레치 어사인먼트

핵심 도구는 스트레치 어사인먼트(Stretch Assignment) 입니다. 이는 현재 역량보다 약간 높은 수준의 과제를 부여함으로써 학습자가 자신의 한계를 시험하고, 실패와 성공을 통해 통찰을 내재화하는 방식입니다. 단순히 '어려운 일을 시킨다'는 의미가 아니라, 과제 이전에 의도를 설명하고, 과제 중에 코칭을 제공하며, 과제 후에 성찰(reflection)을 구조화하는 전 과정이 포함됩니다.

경험을 '학습'으로 전환하는 성찰 설계

경험 자체가 자동으로 학습이 되는 것은 아닙니다. David Kolb의 경험학습이론이 강조하듯, 구체적 경험 → 성찰적 관찰 → 추상적 개념화 → 적극적 실험의 순환이 일어날 때 비로소 경험이 역량으로 전환됩니다. 따라서 HRD 담당자는 경험을 제공하는 것에서 나아가, 그 경험을 '성찰할 공간과 시간'을 설계해야 합니다.

현장의 변화

Google은 내부 리더십 개발 프로그램 'GRAD(Google Research and Development)'에서 스트레치 어사인먼트를 핵심 도구로 활용합니다. 잠재적 리더에게 익숙하지 않은 부서의 프로젝트 리딩을 맡기고, 이후 구조화된 피드백 세션을 통해 경험을 언어화하도록 지원합니다.

국내 사례로는 삼성전자의 리더십 파이프라인 프로그램이 있습니다. 임원 후보군에게 실제 경영 과제를 부여하고, 외부 코치와의 정기적 성찰 미팅을 병행하는 방식으로 70:20:10 모델을 운용한다고 알려져 있습니다.

학계에서는 Center for Creative Leadership(CCL) 이 2024년 보고서를 통해, 경험 기반 리더십 개발이 전통적 교육 대비 행동 변화 지속성이 유의미하게 높다는 연구 결과를 발표하며 이 접근법의 이론적 기반을 강화하고 있습니다.

시사점: 우리가 갖춰야 할 것

• 경험을 설계하는 역량: HRD 담당자는 '콘텐츠 개발자'에서 '경험 설계자'로 역할을 전환해야 합니다. 어떤 경험이 어떤 역량으로 이어지는지를 논리적으로 연결할 수 있어야 합니다.
• 성찰 구조의 내재화: 교육 종료 후 '소감 나누기'를 넘어, 주기적인 성찰 일지, 동료 피드백, 코칭 세션 등을 프로그램 설계 단계에서 필수 요소로 포함시켜야 합니다.
• 리더의 상황 맥락 파악: 스트레치 어사인먼트가 효과를 발휘하려면 학습자의 현재 역량 수준과 조직 상황에 대한 선행 파악이 필수입니다. 개인 맞춤형 경험 처방이 가능해야 합니다.
• 심리적 안전망 병행: 도전적 경험은 실패를 수반합니다. 실패를 학습으로 전환할 수 있는 조직 문화와 심리적 지지 체계를 함께 구축해야 효과가 배가됩니다.
• 데이터로 경험의 효과를 측정: 경험 기반 학습도 측정 가능합니다. 역량 평가 도구, 360도 피드백, 행동 변화 지표 등을 통해 경험의 질과 학습 성과를 지속적으로 검증해야 합니다.

맺음말

리더십은 강의실에서 '전달'되는 것이 아니라 현장에서 '경험'되고, 성찰을 통해 '내면화'됩니다. 70:20:10은 단순한 비율이 아니라, HRD가 '무엇을 가르칠까'가 아닌 '어떤 경험을 설계할까' 를 먼저 물어야 한다는 메시지입니다. 이제 HRD 실무자와 학생 여러분이 스스로에게 질문해 보시길 권합니다. "나는 지금 경험을 설계하고 있는가, 아니면 콘텐츠를 전달하고 있는가?"

참고 자료

• McKinsey & Company, 「Why leadership development programs fail」 (2023)
• Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W., 「The Career Architect Development Planner」, Center for Creative Leadership
• Kolb, D. A., 「Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development」 (1984), Prentice Hall
• Center for Creative Leadership(CCL), 「Experience-Driven Leader Development」 (2024 연구 보고서)
• Gurdjian, P., Halbeisen, T., & Lane, K., 「Why leadership-development programs fail」, McKinsey Quarterly

테크창 연구팀 | 인천대학교 창의인재개발학과 전공심화연구모임
본 칼럼은 AI 보조로 작성되었으며, 수치·출처는 참고용입니다.