성과관리의 패러다임 전환: OKR을 넘어 '지속적 피드백'으로

지금 당신의 조직에서는 성과 평가가 연 1~2회 이루어지고 있지 않으신가요? 그 평가 결과가 실제 구성원의 성장과 학습으로 이어지고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. HRD 현장에서는 지금, 연간 평가 중심의 전통적 성과관리가 무너지고 '지속적 피드백(Continuous Feedback)' 이라는 새로운 패러다임이 그 자리를 대체하고 있습니다.

왜 지금인가

팬데믹 이후 확산된 하이브리드 근무 환경, 빠른 기술 변화, 그리고 MZ세대 중심의 인력 구조 재편은 기존 성과관리 방식의 한계를 극명하게 드러냈습니다. 구성원들은 더 이상 1년에 한 번 받는 평가 점수보다, 일상적인 성장의 신호를 원하고 있습니다.

Gallup의 「State of the Global Workplace 2024」 보고서에 따르면, 자신의 관리자로부터 정기적인 피드백을 받는 직원은 그렇지 않은 직원보다 업무 몰입도가 약 3.6배 높은 것으로 나타났습니다.

LinkedIn Learning의 「2025 Workplace Learning Report」도 이와 맥을 같이합니다. 학습과 개발(L&D) 담당자들이 꼽은 최우선 과제 중 하나는 "성과와 학습의 통합"이었으며, 전통적 평가 주기로는 이 통합이 사실상 불가능하다는 현장의 목소리가 반영된 결과입니다.

지속적 피드백, 무엇이 다른가

지속적 피드백(Continuous Feedback)이란 분기·반기·연간 단위의 공식 평가를 보완하거나 대체하여, 실시간 또는 주기적으로 업무 맥락 안에서 피드백을 주고받는 체계를 말합니다. 이는 단순히 "칭찬을 자주 하자"는 수준이 아닙니다.

세 가지 핵심 요소

• 적시성(Timeliness): 사건이나 행동이 발생한 직후 피드백이 이루어져야 학습 효과가 극대화됩니다. 기억이 흐려진 6개월 후의 평가는 행동 변화를 이끌어내기 어렵습니다.
• 구체성(Specificity): "잘했어요"가 아니라 "지난주 고객 미팅에서 상대방의 입장을 먼저 정리한 뒤 제안한 방식이 설득력 있었습니다"처럼, 관찰 가능한 행동에 근거한 피드백이어야 합니다.
• 쌍방향성(Bidirectionality): 상사가 부하에게 일방적으로 전달하는 구조에서 벗어나, 동료 간 피드백(Peer Feedback)과 구성원이 리더에게 전하는 상향 피드백(Upward Feedback)이 함께 작동해야 합니다.

이 세 요소가 결합될 때, 피드백은 단순한 평가 도구를 넘어 조직 내 학습 촉진 기제로 기능하게 됩니다. HRD 관점에서 보면, 지속적 피드백은 개인의 역량개발과 조직의 집합적 학습(Collective Learning)을 동시에 가능하게 하는 핵심 인프라입니다.

현장의 변화

Adobe는 2012년 연간 성과 평가 제도를 폐지하고 'Check-in' 이라는 지속적 피드백 시스템을 도입한 대표 사례입니다. 관리자와 구성원이 수시로 목표·역량·성장을 점검하는 이 방식 도입 이후, 자발적 이직률이 약 30% 감소했다고 알려져 있습니다. Adobe의 사례는 피드백 문화가 인재 유지(Retention)에도 직결됨을 보여줍니다.

국내에서는 카카오, SK하이닉스 등 일부 대기업이 기존 인사고과를 보완하는 형태로 수시 피드백 플랫폼을 도입하고 있습니다. 특히 IT 및 스타트업 씬을 중심으로 '1on1(원온원) 미팅' 문화가 확산되고 있는데, 이는 지속적 피드백의 실천 형태 중 하나로 볼 수 있습니다.

학계에서도 London Business School의 Herminia Ibarra 교수를 비롯한 여러 연구자들이 '정체성 탐색(Identity Exploration)' 과 피드백의 연관성을 강조하며, 성인 학습자일수록 즉각적이고 맥락적인 피드백이 역량 내재화에 더 효과적임을 밝히고 있습니다.

시사점: 우리가 갖춰야 할 것

HRD를 공부하거나 막 실무에 발을 들인 분들이라면, 지속적 피드백 시스템을 설계하고 촉진하는 역량이 앞으로 핵심 전문성이 될 것입니다.

• 피드백 리터러시(Feedback Literacy)를 키우세요. 피드백을 주는 것만큼 받는 방법, 해석하는 방법도 훈련이 필요합니다. 스스로 이 역량을 갖춰야 조직에 전파할 수 있습니다.
• 심리적 안전감(Psychological Safety)이 전제 조건임을 기억하세요. 구성원이 솔직한 피드백을 두려워하는 조직에서는 어떤 제도도 작동하지 않습니다. HRD 담당자는 피드백 도구 도입 전에 조직 문화 진단을 선행해야 합니다.
• 기술 도구와 인간적 접촉의 균형을 설계하세요. 피드백 플랫폼(예: Lattice, Leapsome 등)은 데이터 축적에 유용하지만, 도구 자체가 신뢰를 만들지는 않습니다. 1on1 대화와 같은 인간적 접점을 함께 설계하는 것이 중요합니다.
• 학습과 성과를 분리하지 마세요. 지속적 피드백의 목적은 '평가'가 아니라 '성장'입니다. 피드백 대화가 역량개발 목표와 연결될 때 비로소 HRD의 본질에 닿을 수 있습니다.

맺음말

연간 평가표 한 장이 한 사람의 성장을 대변하던 시대는 저물고 있습니다. 진정한 인재개발은 매일의 대화 속에서, 즉각적이고 구체적인 피드백을 통해 이루어집니다. HRD를 배우고 실천하는 우리 모두가 먼저 피드백을 주고받는 문화를 몸으로 익혀야 할 때입니다. 오늘 당장 동료에게 한 마디의 구체적인 피드백을 건네는 것—그것이 조직학습의 가장 작은, 그러나 가장 강력한 시작입니다.

참고 자료

• Gallup, 「State of the Global Workplace 2024」
• LinkedIn Learning, 「2025 Workplace Learning Report」
• Adobe 사례: SHRM(Society for Human Resource Management) 공개 자료
• Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). "The Leader as Coach." Harvard Business Review, November–December 2019
• Watkins, K. E. & Marsick, V. J. (1993). Sculpting the Learning Organization. Jossey-Bass
• Edmondson, A. C. (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383

테크창 연구팀 | 인천대학교 창의인재개발학과 전공심화연구모임
본 칼럼은 AI 보조로 작성되었으며, 수치·출처는 참고용입니다.